¿Y si hablamos de proyectos?

Paradójicamente, en este blog donde tantas veces hablamos de “proyectos europeos”, apenas hemos dedicado espacio al propio concepto de “proyecto”, a lo que significa, y a sus ventajas e inconvenientes como herramienta de gestión de recursos (económicos, humanos, organizativos). Sirvan estas líneas para refrescar un poco algunos conceptos básicos de gestión de proyectos, y contrastarlos con la realidad cotidiana de los mismos, especialmente en el seno de las Administraciones públicas (locales, sobre todo) que constituyen nuestro habitual foro de colaboración.

Una cuestión que se suele olvidar, a menudo, es el hecho de que los proyectos han de servir a los intereses y objetivos estratégicos de una organización (sea ésta una empresa, o un Ayuntamiento). En mi práctica profesional, a menudo he encontrado responsables municipales cuya idea era nada más (y nada menos…) que “hacer cosas”; el proyecto europeo es una excusa, a veces un pretexto para la búsqueda de prestigio político y social, y/o de fondos adicionales para regar el trabajo del día a día.  Muchas veces los proyectos europeos –y no sólo éstos- adolecen de algunos de los principales fallos que recoge la literatura sobre gestión de proyectos, entre otros:

  1. Una ausencia de definición de los objetivos del proyecto (ese mero “hacer cosas”); esto dificulta la planificación del proyecto y la posterior asignación de recursos, dificulta la motivación del personal, desorienta durante la ejecución del proyecto, e impide concretar, al final, si el proyecto ha tenido algún grado de éxito o de fracaso.
  2. De este modo, los objetivos ya no son SMART (palabra inglesa que significa “astuto”, “inteligente”, y a su vez es el acrónimo de Specific, Mensurable, Assignable, Realistic and Time-related).  Se mezclan objetivos con acciones, se ponen objetivos irreales, no se establecen plazos, no se mide el grado de consecución de los objetivos, etc…
  3. Como hemos señalado, la ausencia de objetivos emana a su vez de la ausencia de estrategia. En varias ocasiones hemos hablado en este blog sobre la importancia del planteamiento estratégico.  El proyecto no puede ser una idea brillante surgida de un político, de un técnico, o de una consultora contratada para “conseguir dinero”.  Y una organización no puede estar anclada en el “proyecto permanente”; especialmente, la actuación pública no puede adoptar la forma de “Estado-proyecto”, no puede ser la yuxtaposición de proyectos inconexos.  Eso sólo genera desconcierto, mal uso de los recursos públicos, y la tremenda sensación de que, años y miles (o millones) de euros después, estemos en el mismo sitio de siempre.
  4. En las administraciones públicas es habitual una concepción muy laxa del “riesgo” del proyecto, ya que sí sale mal, o no sale del todo bien, normalmente la responsabilidad asumida es mínima, y el coste económico –si lo hay- no lo paga nadie concretamente (“con pólvora del rey, bien se tira”).  Ojo: la praxis de las empresas privadas –especialmente las grandes- está llena de proyectos fracasados y responsabilidades erróneas.  En todos los lugares se dan las típicas “fases del proyecto”.Picture1
  5. En la misma línea, una falta de definición de la calidad del proyecto: si no sabemos lo que queremos conseguir, es muy difícil establecer la adecuada relación entre tiempo, coste y resultados del proyecto. No sabemos  si estamos haciendo un buen o mal proyecto.
  6. Una ausencia general de comunicación: en todas las direcciones, y con todo tipo de contenidos; el líder no trasmite la idea correctamente, el planificador del proyecto no tiene en cuenta la experiencia y opinión de quienes han de ejecutarlo, los ejecutores se anclan en su zona de confort y ven el proyecto sólo como una rémora o una carga más de trabajo…Descuidando de esta manera el factor humano, ni la mejor planificación ni las mejores herramientas de gestión pueden garantizar el éxito.

Por todo ello, es muy necesaria una adecuada formación de técnicos y políticos en el propio concepto de proyecto, la generalización de las herramientas de planificación estratégica y, en el caso de las Administraciones públicas –y especialmente las locales-, recordar que su labor está orientada a los ciudadanos, los cuales han de ser además protagonistas activos de los proyectos: la participación no ha de ser, por tanto, un mero trámite lleno de preguntas vacías o sesgadas, sino un proceso de empoderamiento de todos los actores sociales.

 

 

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